Inhoudsopgave
In 2021 is in de bedrijfsvoering verder volgens het ingezette veranderingsproces langs de drie investeringslijnen gewerkt. Te weten 1. Digitale Transitie, 2. Veranderende sturing en verantwoording en 3. Organisatieontwikkeling. Daarnaast hebben we in 2021 een aantal doelstellingen gehaald in optimaal faciliteren van gemeentelijke taken en een betrouwbare en voor lange termijn houdbare financiële huishouding. De Coronacrisis is ook in 2021 van invloed geweest op de plannen en resultaten. De ontstane krapte op de arbeidsmarkt in relatie tot de span-of-context binnen onze organisatie vragen om aandacht.
1. Digitale transitie- datagedreven & wetgeving
In 2021 zijn we gestart met het opzetten van een data expertiseteam en het in kaart brengen van het noodzakelijke en gewenste ambitieniveau. Want dat de organisatie hierop stevig moet inzetten is inmiddels wel duidelijk. Dit onder meer nadat verschillende experimenten met datavraagstukken lieten zien dat structurele verankering in de organisatie de weg is om meer en complexere vraagstukken vanuit de opgaven m.b.v. data (analyses) op te lossen of vorm te geven. Op die manier wordt de adaptieve beleidsvorming versterkt met data feiten. Hiervoor moeten echter wel aanvullende middelen beschikbaar worden gesteld.
Het hele jaar door is er gewerkt om het projectenportfolio (informatiehuishouding) te stroomlijnen. Feit is nu dat de portefeuille van noodzakelijk uit te voeren projecten groter dan de beschikbare capaciteit. Voor dit dilemma is nog geen oplossing gevonden. Pijnlijke keuzes zijn daarom gemaakt zoals ver vooruitschuiven of voorlopig niet uitvoeren. Op het gebied van informatieveiligheid is er gewerkt aan de implementatie van de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO. Dit is het basisniveau voor informatiebeveiliging dat gehanteerd wordt binnen de Nederlandse overheid, door Rijk, Gemeenten, Waterschappen en Provincies. Vanwege de toenemende privacyvraagstukken is de organisatie versterkt met twee privacy officers.
Wetgeving op het gebied van digitalisering heeft ons ook in 2021 volop bezig gehouden. Zo hebben wij verder gewerkt aan het op orde krijgen van de goede administratie van documentatie en archivering onder de noemer BRIDGE, is een impactanalyse Wet open overheid afgerond en staan we aan de vooravond om de meerjarige implementatie programmatisch op te starten.
2. Veranderende sturing en verantwoording – (financiële) basis op orde
Het afgelopen jaar hebben we weer de nodige stappen gezet in de veranderende sturing en verantwoording. Het vereenvoudigen, uniformeren en digitaliseren van de huidig P&C-processen loopt volop. Dit is voor een deel ook al verder geïmplementeerd. Ook is het inzicht in het verder benutten van nog niet gebruikte functionaliteiten binnen onze financiële applicatie Coda opgebouwd. Hierbij is ook afstemming gezocht met andere vergelijkbare gemeenten over de bij hen gebruikte alternatieven en ervaringen. Daarnaast zijn er diverse opleidingen gevolgd voor de doorontwikkeling van de P&C-functie. Verder is het gelukt de P&C-functie ter versterken met onder andere het aantrekken van trainees P&C en divers gevolgde opleidingen en trainingen gericht op de doorontwikkeling. Als gevolg van de maatregelen ter bestrijding van de Coronacrisis is er wederom wat vertraging opgetreden in de uitvoering van de voor dit jaar geplande activiteiten. Het betreft hier met name vervolg onderzoeken en -advisering gericht op doorontwikkeling van de P&C-functie en de verdere digitalisering van de P&C-functie. In 2022 worden deze activiteiten gericht op de doorontwikkeling verder opgepakt.
3. Organisatieontwikkeling: lerende, flexibele en talentvolle organisatie
In 2021 zijn we opnieuw in staat gebleken om met veerkracht in uitdagende omstandigheden het werk te blijven doen voor en met onze inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen. We hebben de organisatie verder ingericht en voorbereid op het hybride werken, waarbij we door wijzigingen in de coronamaatregelen met regelmaat in tempo hebben moeten wisselen. We hebben onder andere diverse leeractiviteiten ingezet om medewerkers goed te ondersteunen bij de nieuwe en toekomstige hybride werksituatie.
Tegelijkertijd hebben we als organisatie te maken met de krapte op de arbeidsmarkt; het kost steeds meer moeite om vacatures in te vullen. Dit speelt gemeentebreed: van vacatures binnen het IT-bedrijf tot een groot aantal vacatures binnen het domein fysiek. Het effect hiervan is dat we vaker personeel tijdelijk moeten inhuren, dit leidt tot een stijging van de kosten, ook omdat we in deze tijd in toenemende mate te maken hebben met een arbeidsmarkttoeslag. De langere doorlooptijd om vacatures te kunnen vervullen betekent ook dat het tempo waarmee we uitvoering kunnen geven aan onze ambities onder druk staat.
Via ons organisatiebreed uitgevoerde verbeteronderzoek hebben we geconstateerd dat we ons werkgeverschap erg goed invullen, waarvoor we zelfs het predikaat “world class workplace” hebben gekregen. Tegelijkertijd hebben we moeten constateren dat op veel plaatsen in de organisatie de herstelbehoefte en werkdruk duidelijk aandacht behoeven. De span-of-context, ambitieniveau en workload zijn bijvoorbeeld op verschillende plekken in de organisatie als knelpunt genoemd. Het thuiswerken, wat een grote impact heeft op onze manier van werken en nieuwe vormen van samenwerken en afstemmen vraagt, draagt hier ook aan bij.
Ook in 2021 hebben de ontwikkelactiviteiten die we via de Enschedese School aanbieden voor het overgrote deel digitaal plaatsgevonden. Aanvullend hebben we op twee momenten in het jaar een online ‘Enschede Ontwikkelt Festival’ georganiseerd met als bovenliggende thema’s communicatie en aantrekkelijk werkgeverschap.
Het leiderschapsprogramma heeft in de vorm van regelmatige thematische managementsessies doorgang gevonden. Evenals vorig jaar hebben we daarbij het gebrek aan fysieke ontmoetingsmogelijkheid, met name voor de totale managementgroep, als beperkend ervaren.
Met de loopbaancoaches van onze eenheid Talent-Inzicht hebben we ondersteuning geboden aan de individuele talentontwikkeling, onder andere met het instrument TMA. Daarnaast hebben we Talent-Inzicht ingezet op mobiliteitsbevordering en herplaatsing van medewerkers in situaties van ziekte of boventalligheid. Dit is een instrument met veel meerwaarde. Willen we dit instrument blijven inzetten dan is structurele financiering nodig.
We hebben verder invulling gegeven aan onze nieuwe arbeidsmarktcommunicatie-aanpak door onder andere het specialistisch en centraal inrichten van een recruitmentteam, waarvoor ook nieuw talent is aangetrokken. We werken steeds meer campagnematig, we werven voor steeds meer moeilijk vervulbare vacatures door middel van proactieve benadering van latente baanzoekers en geven vorm aan eigen traineeships voor specifieke werkvelden in de organisatie.
Een betrouwbare en voor langere termijn houdbare financiële huishouding
Ook in 2021 hebben wij in het kader van corona financiële maatregelen genomen ter ondersteuning van inwoners, partners en ondernemers in de stad. We hebben de mogelijkheid gecreëerd voor betalingsregelingen op door de gemeente verstrekte leningen, huren en gemeentelijke belastingen. Evenals in 2020 zijn marktgelden en precarioheffingen niet of beperkt opgelegd. Tevens hebben wij uitvoering gegeven aan diverse door het Rijk gefinancierde ondersteuningsmaatregelen, zoals; 'ondersteuning cultuursector, verlening TOZO en TONK. Tenslotte is in 2021 de uitvoering van het Fonds Wederopbloei gestart, gebruikmakend van een Stadsjury. Net als in 2020 zien we dat gemeenten in het kader van corona door het Rijk goed zijn gecompenseerd. Zowel voor de aanvullende taken die de gemeente moest uitvoeren, alsook voor de inkomstenderving waar de gemeente zelf mee te maken had.
In 2021 heeft de raad het besluit genomen om de komende jaren stevig te investeren. Het spaarzame financiële beleid van de afgelopen jaren heeft ertoe geleid dat onze financiële positie de mogelijkheid bood om juist in deze uitdagende tijden met een flinke stimulering Enschede sterker uit de crisis te laten komen. Hiertoe is bij de gemeentebegroting een investeringsagenda vastgesteld en een stevig investeringsfonds gevormd. Voor 9 prioritaire projecten is 25,7 miljoen euro beschikbaar gemaakt. Met deze investeringen pakken we de komende jaren enkele grote maatschappelijke opgaven aan. Ze dragen bij aan het aanpakken van de krapte op de woningmarkt, het stimuleren van de lokale economie en creëren van werkgelegenheid onder andere door de doorontwikkeling van onze topwerklocaties. Binnen deze projecten zetten we ook verdere stappen op het gebied van klimaatbestendigheid en duurzaamheid. Het zijn investeringen die ook inzetten op het vergroten van leefbaarheid in onze wijken en bevorderen van de gezondheid van onze inwoners.
In 2021 zijn, in nauwe samenwerking met de Rekeningencommissie, de Financiële verordening en de Nota Risicomanagement en Weerbaarheid geactualiseerd. Daarbij zijn de resultaten van diverse onderzoeken naar ons financiële beleid uit voorgaande jaren meegenomen. Bij deze actualisatie zijn enkele belangrijke aanpassingen gedaan om onze financiële positie ook de komende jaren op orde te houden en tegelijkertijd te voorkomen dat we onnodig snel in een bezuinigingskramp hoeven te schieten. Verder is in deze documenten geregeld dat we jaarlijks voorafgaand aan de zomernota een investeringsagenda opstellen die inzicht geeft in hoeveel de gemeente zou moeten reserveren om de strategisch relevante investeringen te kunnen doen. Afgesproken is tevens dat in de begroting en jaarrekening nadrukkelijker wordt ingegaan op de status van investeringen.
De reserves zijn in 2021 doorgelicht op de mogelijkheid tot vrijval van middelen voor alternatieve aanwending. Daarbij is geconstateerd dat niet voor alle reserves de instellingscriteria vastlagen. Dit is met een herstelacties gecorrigeerd. Eind 2021 is dit in een voorstel aan de raad aangeboden waarin de volledige set van instellingscriteria voor reserves is geüpdatet.
| 1. Optimaal faciliteren van gemeentelijke taken passend bij het primaire proces Met de beschikbaar gestelde middelen doen wij dit aan de hand van professioneel opdrachtgever-/opdrachtnemerschap, een maximale inzet van (beschikbare en nog te ontwikkelen) IT en strakke kostenbeheersing.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2. Een betrouwbare en voor lange termijn houdbare financiële huishouding De financiële positie van Enschede is nog steeds kwetsbaar. Vanaf 2008 hebben wij te maken met bezuinigingsopgaven. Ook het meerjarenperspectief bevat een uitdaging voor een sluitende meerjarenbegroting. Het is daarom nodig scherpe keuzes te maken. We moeten kijken welke vraagstukken de grootste prioriteit hebben en hier onze inzet op richten. Dat betekent ook dat we andere activiteiten niet meer of later doen. Op de onderdelen waar dat mogelijk is wordt de begroting flexibeler gemaakt. Daarmee zijn wij wendbaarder in het werken aan onze opgaven en kansen die zich voordoen. Verder willen we de rentelasten en kosten betalingsverkeer voor de gemeente minimaliseren.
|
Wettelijk verplichte indicatoren
Op grond van het Besluit begroting en verantwoording zijn onderstaande indicatoren opgenomen. De indicatoren gelden voor iedere gemeente en zijn bedoeld om gemeenten met elkaar te kunnen vergelijken. Dit is mogelijk via www.waarstaatjegemeente.nl.
| Beleidsveld | Naam indicator | Eenheid | Jaar | Score | Bron | |
| 1. | 0. Bestuur en ondersteuning | Formatie | Fte per 1.000 inwoners | 2021 | 8,32 | Eigen gegevens |
| 2. | 0. Bestuur en ondersteuning | Bezetting | Fte per 1.000 inwoners | 2021 | 8,95 | Eigen gegevens |
| 3. | 0. Bestuur en ondersteuning | Apparaatskosten | Kosten per inwoner | 2021 | 852,5 | Eigen begroting |
| 4. | 0. Bestuur en ondersteuning | Externe inhuur | Kosten als % van totale loonsom + totale kosten inhuur externen | 2021 | 10,2% | Eigen begroting |
| 5. | 0. Bestuur en ondersteuning | Overhead | % van totale lasten | 2021 | 7,5% | Eigen begroting |
| 35. | 8. Vhrosv | Gemiddelde WOZ waarde | Duizend euro | 2021 | 210 | CBS |
| 36. | 8. Vhrosv | Nieuw gebouwde woningen | Aantal per 1.000 woningen | 2020 | 6,6 | Basisregistratie adressen en gebouwen |
| 37. | 8. Vhrosv | Demografische druk | % | 2021 | 48,1% | CBS |
| 38. | 8. Vhrosv | Gemeentelijke woonlasten eenpersoonshuishouden | In Euro’s | 2021 | 818 | COELO |
| 39. | 8. Vhrosv | Gemeentelijke woonlasten meerpersoonshuishouden | In Euro's | 2021 | 852 | COELO |
In onderstaande taartdiagram zijn de gerealiseerde lasten per product weergegeven.
|
Deze tabel geeft de samenstelling van het resultaat van het programma weer. Baten en lasten, stortingen en onttrekkingen reserves worden allemaal gepresenteerd als positieve bedragen. In de saldo-kolom wordt de realisatie met de begroting (na wijziging) vergeleken en krijgt een nadeel een negatieve notatie en een voordeel een positieve notatie:
- Lasten; de werkelijke lasten over 2021 zijn lager dan begroot. Het saldo lasten is dus voordelig.
- Baten; de werkelijke baten over 2021 zijn hoger dan begroot. Het saldo baten is dus voordelig.
- Storting; de werkelijke storting reserves over 2021 is hoger dan begroot. Het saldo storting is dus nadelig voor het resultaat (maar positief voor de balanspost reserves).
- Onttrekking; de werkelijke onttrekking reserves over 2021 is lager dan begroot. Het saldo onttrekking is dus nadelig voor het resultaat (maar positief voor de balanspost reserves).
Toelichting
Het resultaat van het programma Financiën & Organisatie bedraagt per saldo 12,3 miljoen euro negatief. Op onderdelen heffen de saldi op lasten, baten en reserves elkaar op. Het genoemde saldo wordt op hoofdlijnen als volgt verklaard.
Tot slot valt het resultaat van het product interne dienstverlening ruim 1 miljoen euro voordeliger uit dan begroot. Dat komt hoofdzakelijk doordat vanwege Corona veel begrote activiteiten niet doorgingen en verschillende personeelsgerelateerde uitgaven en besteding van werkbudgetten achterbleven (zoals reiskosten, opleidingen, arbo, printen, kopiëren, drukwerk, onderhoudshoudskosten). In dit totale voordeel is een overschrijding ontstaan op de personele budgetten. De bedrijfsvoering komt meer onder druk te staan en duidelijk voelbaar wordt dat de groeiende organisatie ook meer ondersteuning vraagt dan nu beschikbaar is aan medewerkers en budgetten en leidt krapte op de arbeidsmarkt - vooral binnen de IT-organisatie - tot dure inhuur.
Een uitgebreidere financiële toelichting is opgenomen in hoofdstuk 8.2
= loopt achter, bijsturing heeft onvoldoende effect; 
= loopt achter, bijsturing mogelijk; 
= conform verwachting; 
= boven verwachting; 
= neutrale wijziging.